Smart genügt nicht: Warum wachsende Unternehmen eine gesunde Organisation brauchen

„Die Befunde dieser Langzeitauswertung decken sich mit unserer Erfahrung aus der Begleitung von mehr als 150 Wachstumsunternehmen: Der Engpass sitzt selten im Produkt, sondern fast immer im Führungsteam – in unklaren Prioritäten, unbesetzten Schlüsselrollen und Konflikten, die nicht ausgetragen werden“, bestätigt Frank Kosyk, Geschäftsführer der Steinbeis School, die Ergebnisse.

Die meisten Managementprogramme trainieren die „smarte“ Seite der Unternehmensführung: Strategie, Zahlen, Prozesse, Technologie. Das ist notwendig – aber nur die halbe Gleichung. Die zweite Dimension ist die „gesunde“ Organisation: minimale Politik, maximale Klarheit, produktive Konflikte, echtes Alignment im Führungsteam. Empirisch ist das gut abgesichert: Eine Metaanalyse über 112 Studien zeigt einen robusten Zusammenhang zwischen Vertrauen im Team und Teamleistung [2]. Für die Kulturfrage gilt: Die plakatierten Werte eines Unternehmens korrelieren nicht mit dessen Leistung – die von den Mitarbeitern tatsächlich gelebte Integrität hingegen schon [3]. Die „Gesundheit“ einer Organisation ist kein weiches Thema. Sie ist der Multiplikator, der über die Wirkung aller smarten Disziplinen entscheidet.

Aus der Praxis ins Lehrprogramm

Diese Verzahnung von smart und gesund steht im Zentrum des Projekts, das an der Steinbeis School of Future Tech and Digital Innovation umgesetzt wird: der Aufbau der neuen Säule „Strategy & Leadership“. Ihr Fundament sind die Muster aus der Mandatspraxis – verdichtet zu einem Lehrprogramm für CEO und Unternehmer. Zwei Beispiele aus der Begleitungspraxis zeigen, wie beide Dimensionen ineinandergreifen.

Beim Münchner PC-Hersteller MIFCOM wurden beide Seiten parallel entwickelt. Auf der gesunden Seite: die Weiterentwicklung des Managementteams sowie die Identifikation der Core Values, die seither die Grundlage für Einstellungen, Beförderungen und Trennungen bilden – Werte als tatsächliches operatives Entscheidungsinstrument. Auf der smarten Seite: die Definition von fünf strategischen Handlungsfeldern zur Strukturierung des weiteren Wachstums sowie die Weiterentwicklung der Strategie in Richtung neuer Felder wie B2B-KI-Lösungen. Das Ergebnis: Der Umsatz wuchs von 70 Millionen Euro (2022) auf über 110 Millionen Euro (2025).

Bei nonplusultra, einem Dienstleister mit Fokus auf Tech-Unternehmen, stand die Fokussierung im Mittelpunkt: Auf einer einzigen Seite Strategiepapier, genutzt als Growth Canvas für die Kommunikation mit Investoren und Mitarbeitern, wurden die Drei-Jahres-, Jahres- und Quartalsprioritäten präzisiert. Zusammen mit der bewussten Konzentration auf einen einzigen Zielmarkt entstand ein spürbar klareres Alignment im Team: Jeder weiß, was in diesem Quartal zählt – und was bewusst nicht. Das Ergebnis: Nach nur 17 Monaten der Zusammenarbeit folgte ein erfolgreicher Teil-Exit.

Wissenstransfer ins eigene Unternehmen

Was sich über die Mandate hinweg wiederholt, ist übertragbar – und damit lehrbar. Aus diesen Mustern entstand als erster Baustein der neuen Säule das zweitägige Zertifikatsseminar „Entrepreneurial Leadership & Strategy“. Die Teilnehmer – CEOs, Gründer und Unternehmer wachsender Unternehmen – arbeiten dabei nicht an Fallstudien, sondern durchgehend am eigenen Unternehmen: von der Diagnose des eigenen Führungsteams bis zum Umsetzungsplan für die ersten Monate. Das Zertifikat wird über eine Transferleistung erworben – gemessen wird nicht, was jemand gehört hat, sondern was sich im Unternehmen verändert. Skalierung ist kein Zufall: Sie ist das Ergebnis einer Organisation, die smart und gesund zugleich ist.

[1] Olson, M. S., van Bever, D. & Verry, S. (2008): When Growth Stalls. Harvard Business Review, 86(3), 50-61.
[2] De Jong, B. A., Dirks, K. T. & Gillespie, N. (2016): Trust and Team Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1134-1150.
[3] Guiso, L., Sapienza, P. & Zingales, L. (2015): The Value of Corporate Culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76.