Die unsichtbare Kraft der interkulturellen Kompetenz

Kultur bezeichnet die „Programmierung des menschlichen Geistes, durch die sich eine Gruppe von Menschen von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede, o. J.). Sie macht sich vor allem bemerkbar, wenn es zu Problemen oder Missverständnissen kommt. Dies macht Kultur in jeder Situation des Austauschs zwischen Menschen relevant, insbesondere zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft.

Laut einer Studie von Insead ist Innovationsförderung eng mit interkultureller Kompetenz und der Arbeit in diversen Teams verknüpft. Sie beeinflusst Markenbildung, Konfliktmanagement sowie die Regulierung erwünschter Verhaltensweisen und Routinen, die zum Unternehmenserfolg beitragen (Witt und Redding, 2009). Wie sensibel mit Missverständnissen umgegangen wird, hängt vom Grad der interkulturellen Kompetenz ab. Diese ist wiederum eng mit kultureller Intelligenz (CQ) verbunden: Sie misst sich daran, inwieweit ein Außenstehender fremdes Verhalten interpretieren und spiegeln kann (Earley & Mosakowski, 2004).

Wenn Kultur zum Hindernis wird

Ein Problem entsteht, weil „wir die Dinge nicht so sehen, wie sie sind, sondern wie wir sind“ (Anis Nin, o. J.), was zu einer Kommunikationslücke führt. „Kommunikation ist ein Prozess des Teilens von Bedeutungen durch die Übermittlung von Botschaften, Artefakten, Worten und Verhaltensweisen zum Wissensaustausch, zur Motivation und zur Verhandlung“ (Deresky & Miller, 2022, S. 136). Kommunikation muss kulturelle Kompetenz widerspiegeln (Morley & Cerdin, 2010). Dies gilt insbesondere im internationalen Geschäftsumfeld, wo Menschen mit messbaren Folgen interagieren, wie Geschäftserfolg oder -misserfolg, Teamzusammenarbeit oder -spaltung und erkannten oder verpassten Geschäftsmöglichkeiten. Hofstede stellt einen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und dem Erreichen von Geschäfts-KPIs her und vertritt die Auffassung, dass die Kultur vorgibt, wie Dinge angegangen werden, sie die Motivation mitbestimmt und die Verbindung zu den Kunden stärkt (Hofstede, o. J.).

Der Einfluss von Kultur spiegelt sich in nahezu allen Branchen wider, da Unternehmen in hohem Maße auf Erfahrung und Know-how und nicht allein auf formale Bildung und Wissen angewiesen sind. Auch die Art und Weise, wie Geschäfte abgewickelt werden – beispielsweise das Zeitverständnis, die Entscheidungsfindung oder auch Informationsaustausch versus Informationsschutz – ist kulturell geprägt. Man kann daher mit Fug und Recht annehmen, dass „kulturelle Unterschiede die Ursache für gescheiterte Verhandlungen und Interaktionen sind, was US-Unternehmen allein durch gescheiterte Auslandseinsätze Verluste von über zwei Milliarden US-Dollar pro Jahr beschert“ (Deresky & Miller, 2022, S. 97). Was können Manager nun tun, um dieses Problem zu lösen?

Vertrauen und Empathie sind Voraussetzung für erfolgreiche Kommunikation

Für einen effizienten Geschäftsaustausch ist es unerlässlich, die Kunst der Kommunikation zu verstehen. Effektive Kommunikation erfordert Vertrauen und Empathie. Vertrauen wird definiert als der Glaube an die Fähigkeiten und Integrität einer anderen Person, um ein Gefühl der Sicherheit in Begegnungen und im Austausch zwischen Gruppen zu gewährleisten. Vertrauen ist daher die Grundlage der meisten erfolgreichen Organisationen (Frei & Morriss, 2020). In aufgabenorientierten Kulturen (wie Nordamerika und Deutschland) basiert Vertrauen auf Erfahrung, während es in beziehungsorientierten Gesellschaften (wie Japan) das Ergebnis einer wirkungsvollen Verbindung, von Toleranz und gegenseitigem Respekt ist (Behr, 2018).

Hall vergleicht Japan und Nordamerika und beschreibt Unterschiede in verschiedenen Kategorien: Kommunikationsstil, nonverbale Kommunikation und Entscheidungsfindung. Japanische Manager sind in ihrer Kultur tendenziell kollektivistischer und ganzheitlicher orientiert (Hofstede, o. J.). Sie priorisieren die zwischenmenschliche Beziehung und bevorzugen implizite und differenzierte Kommunikation. Diese Kommunikation basiert auf Vertrauen, dient der Wahrung des Gesichts und zeigt Sensibilität gegenüber anderen durch das Streben nach einem Gruppenkonsens (Hall, 1987). Im Gegensatz dazu sind nordamerikanische Manager individualistischer, aufgabenorientierter, analytischer, expliziter und direkter (Hofstede, o. J.). Ihr Führungsstil ist durchsetzungsstark, selbstbewusst und kontextarm.

SMT-Seminar mit realem Business Case

Um die kulturellen Unterschiede in der Geschäftswelt zu überbrücken, führt die School of Management and Technology (SMT) seit Anfang der 2000er-Jahre erfolgreich ein halbjährliches Seminar zum Thema interkulturelle Kompetenz durch. Das Seminar besteht aus einem zweiwöchigen Intensivprogramm. Studierende werden darin geschult, interkulturelle und technologische Aspekte zu verstehen. In Kooperation mit der Tokyo University of Agriculture and Technology (TUAT) reisen deutsche Masterstudierende des Hochschulpartners SMT nach Japan, um dort gemeinsam mit japanischen Studierenden an einem realen Business Case in einem völlig neuen Umfeld zu arbeiten. Ziel ist es Unternehmen zu beraten, wie sie kulturelle Barrieren beim Markteintritt überwinden können.

Ein solcher Case dient der Lösung eines realen Problems, typischerweise der Erschließung eines Zielmarktes, der Einführung eines Produkts unter anderen regulatorischen Rahmenbedingungen, Kommunikationsherausforderungen und der Markenentwicklung. „Der Nutzen liegt in der Zusammenarbeit und dem Austausch, der durch den Mix der Gruppen entsteht. Lokale Einblicke werden mit unterschiedlichen Erfahrungen und Hintergründen kombiniert, was dem Business-Case-Unternehmen zugutekommt“, so Dr.-Ing. Peter Schupp, Geschäftsführer der SMT. Die SMT fördert so die interkulturelle Kompetenz und unterstützt die Studierenden bei der Anpassung an neue Umgebungen. Dies ist sowohl für ihre internationale Karriere als auch für ein reales Unternehmen, das mit der Überbrückung kultureller Unterschiede zu kämpfen hat, von Vorteil.

Die Teilnahme als Fallstudie steht allen Unternehmen offen. Ziel ist es, die Reichweite zu vergrößern und weitere Unternehmen zu erreichen, die ein Interesse an einem anderen Markt haben. Die SMT betreut Unternehmen verschiedenster Branchen, von multinationalen Konzernen bis hin zu Start-ups. Bisherige Fallstudien behandelten Themen wie Technologietransfer, die regulatorische und ethische Implementierung von KI und trugen zur Verbesserung der internen Kommunikation internationaler Abteilungen bei.

[1] Behr, J. (2018, Oct. 5). Navigating cross-cultural trust barriers in business relationships. www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/10/05/navigating-cross-cultural-trust-barriers-in-business-relationships/;
[2] Deresky, H. & Miller, S. R. (2022). International Management: Managing across borders and cultures. (10th ed.). Global Edition. Pearson Education Limited, London. 
[3] Earley, P. C. & Mosakowski, E. (2004). Cultural Intelligence. Harvard Business Review, 139-146.
[4] Hall E. T. & Hall, M. R. (1987). Hidden differences: Doing business with the Japanese. Dell Publishing Group, Inc.: NY, USA.
[5] Hofstede insights a (n.d.). Definition. Abgerufen 29.01.2026, news.hofstede-insights.com/news/what-do-we-mean-by-culture 
[6] Morley, M. J. & Cerdin, J. L. (2010). Intercultural competence in the international business arena. Journal of Managerial Psychology, 25(8), 805-809. Doi: 10.1108/02683941011089099
[7] Quote source (n.d.). „We don’t see things as they are, we see them as we are”. Abgerufen 06.10.2022, quoteinvestigator.com/2014/03/09/as-we-are/ 
[8] Witt, Michael A. & Redding, Gordon. (2009). Culture, meaning, and institutions: Executive rationale in Germany and Japan. Journal of International Business Studies, 40(5): 859-85. Doi:10.1057/jibs.2008.81