Im Rahmen des durch das Land Baden-Württemberg und den Europäischen Sozialfond geförderten Projekts EXI-Gründungsgutscheine unterstützt bwcon, ein Unternehmen im Steinbeis-Verbund, Unternehmen bei der Konzeption und Implementierung innovativer Vorhaben. Denn bei der Ausarbeitung von neuen Geschäften gibt es heute oft eine konzeptionelle Lücke zwischen zwei zentralen Managementkonzepten: Businessplan und Businessmodell. Das durch bwcon angewandte Venture Development Model bietet einen ganzheitlichen Rahmen, der beide Konzepte miteinander verbindet.
Managementinnovationen erklären einen großen Teil der Varianz der Innovationsperformance von Unternehmen (Volberda, Van Den Bosch, & Heij, 2013). Die Diffusion von Konzepten wie die ABC-Analyse, die Balance Score Card oder auch Service Engineering erfolgten in wellenartiger Ausbreitung über spezifische Netzwerke im Innovationssystem „Management“ (Ax & Bjørnenak, 2005; Free & Qu, 2011). Diese meist aus Variation, Selektion und Replikation bestehenden Konzepte führen zur Wahrnehmung, dass Managementinnovationen sich über die Zeit herausbilden (O’Mahoney, 2007). Entsprechendes gilt auch für die Konzepte Businessplanung und Businessmodelle.
Da es aber keinerlei Legaldefinition für die Begrifflichkeit „Businessmodell“ im Allgemeinen gibt, können insbesondere bei Gründerteams ohne tiefere Management-Ausbildung konzeptionelle Barrieren bei der späteren Businessplanung entstehen. Diese konzeptionelle Lücke ist besonders problematisch, wenn die Unterstützung durch verschiedene Innovationsintermediäre, wie Coaches und Investoren, sowie Teammitglieder aus verschiedenen Domänen erfolgt. Wenn kein gemeinsamer Rahmen geschaffen ist, führen verschiedene konzeptionelle Auffassungen im Zweifel zu Diskussionen auf rein konzeptioneller Ebene, statt sich auf inhaltliche Spezifika zu beziehen (Doganova & Eyquem-Renault, 2009; Teece, 2010).
Zudem wird aus der heute verfügbaren Literatur nur bedingt klar, welche Unterschiede zwischen den Konzepten bestehen und wie sich diese überschneiden. Die Konzepte Businessplanung und Businessmodell haben allein aus der Begrifflichkeit „Business“ in der Managementliteratur eine inhaltliche Schnittmenge, die heute jedoch noch stark verzerrt ist.
Um Neugeschäftsentwicklungen von Unternehmerteams (Ventures) möglichst ganzheitlich zu unterstützen, nutzt bwcon das Venture Development Model (VDM). Dessen Entwicklung basiert auf der Analyse von relevanten Businessplanungskonzepten sowie den gängigsten Businessmodellen. Zudem wurden Erfahrungen von über 50-Mann-Jahren Management Coaching, der Vermittlung von mehr als 280 Mio. Euro Risikokapital und der Unterstützung von Unternehmerteams bei der Entwicklung von über 900 Businessplänen eingearbeitet. Die theoretische Grundlage für das Modell wurde von Marc König (bwcon) in verschiedenen wissenschaftlichen Veröffentlichungen gelegt. Es folgt im Kern der bereits um das Jahr 1800 durch den französischen Ökonomen Jean-Baptiste Say entwickelten Idee zu Unternehmertum (Carpenter, 2011).
Das VDM schlägt ein dreistufiges Vorgehen vor, das von der Businessidee über das Businessmodell bis zum fertigen Businessplan eine durchgängige Konzeption eines Ventures sicherstellt. Dies ermöglicht Unternehmerteams ihr Vorhaben in einer ganzheitlichen Geschäftsauffassung zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Im Venture Development Model wird aufgezeigt, wie Unternehmerteams verfügbare Ressourcen von einem unteren Produktionsniveau so miteinander kombinieren, dass diese neue Leistungskombination aus subjektiver Sicht des Kunden ein konkretes Bedürfnis signifikant besser befriedigt als die vorhandenen Wettbewerbsalternativen.
Getrieben von der Vision des Unternehmerteams wird die Geschäftsidee abgeleitet. Sie beschreibt das Produkt bzw. die Dienstleistung, das/die für den potenziellen Kunden ein spezifisches Bedürfnis befriedigt. Dieses kann, muss dem Kunden aber noch nicht bekannt sein. Ist der Kunde genau definiert und sein Bedürfnis bestimmt, können der potenzielle Absatz, die möglichen Marktanteile und im Allgemeinen der Markt abgeschätzt werden. Wenn die Produkt-Bedürfnis-Kombination aus subjektiver Sicht des Kunden besser erfüllt wird als durch die bisher am Markt verfügbaren Alternativen, spricht man von einer innovativen Geschäftsidee. Die Geschäftsidee ist damit auch Kern jeder Beschreibung eines Business.
Das Geschäftskonzept stellt die Funktionsweise des Unternehmens in vereinfachter Weise dar. Mit der Abgrenzung zum Wettbewerb und der Herausarbeitung des Alleinstellungsmerkmals wird zunächst definiert, welchen einzigartigen Nutzen das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerber aus subjektiver Sicht der Kunden erbringt. Im nächsten Schritt wird erläutert, welches Managementteam dieses Leistungsversprechen am Markt erbringen wird. Dieses entscheidet dann im nächsten Schritt über die Markteintritts-/Marketingstrategie, mit der es das Produkt im Zielmarkt positionieren und einführen möchte. Unter anderem erfolgt hier die Definition des Marketing-Mix über die Instrumente Price, Place, Promotion, People, Physical Evidence und Process, die das Produkt marktgängig machen. Anschließend wird die Geschäftsorganisation bestimmt. Sie umfasst alle Regelungen der effizienten Erfüllung der Daueraufgaben. Man unterscheidet dabei zwischen der Ablauf- (Geschäftsprozesse und -abläufe) und der Aufbauorganisation (Geschäftsbereiche, Stellen, Abteilungen usw.).
Die Planung legt die Tätigkeit für die Aufsetzung des Modells in der Realität auf einen zeitlichen Horizont fest. In diesem Zeithorizont evolviert meist das Businessmodell. Es ist nie statisch, sondern wird schrittweise aufgesetzt und entwickelt sich über die Zeit weiter. Im Realisierungsplan wird aufgezeigt, was bisher im Unternehmen entstanden ist und welche Meilensteine in Zukunft erreicht werden sollen. Mithilfe der Meilensteine lassen sich anschließend von der Absatzplanung die Produktionsplanung und von dieser wiederum die Beschaffungsplanung ableiten. Diese wertschöpfungsorientierten Teilplanungen stellen die Basis der Finanzplanung dar. Entsprechend lassen sich anschließend die Plan-Erfolgsrechnung, die Plan-Bilanz und die Plan-Liquiditätsrechnung ableiten. Die kumulierte Liquidität ist dabei insbesondere in den frühen Phasen meist die wichtigste Kenngröße. Diese zeigt auf, wann das Unternehmen welche finanziellen Mittel von externen Quellen benötigt. Abgerundet wird das Modell durch die Analyse von Chancen und Risiken des Vorhabens. Insbesondere wichtig ist hier die Betrachtung der Risiken, da in den vorangegangenen Kapiteln bereits die Chancen im Detail herausgearbeitet wurden.
Das Venture Development Model ist konzeptionelle Basis für das Venture Development System von bwcon. Es besteht aus dem Venture Development- Baukasten, einem Methoden-Tool-Kit zum Venture Development Model, dem Venture Development Coaching durch die bwcon Management Coaching Group sowie der Venture Development Plattform, einem Planungs- und Vernetzungstool. Die Erfolgskontrolle der Vorhaben im Venture Development System findet durch eine Begleitforschung statt, die Prof.-Dr. Ing. Guido Baltes, Direktor des Instituts für Strategische Innovationen und Technologiemanagement an der HTWG Konstanz, leitet und durch die renommierte Kauffmann Foundation unterstützt wird. Zudem wird die Nutzung des Konzeptes im Rahmen des durch das Land Baden-Württemberg geförderten Excubation-Projektes in Unternehmen erprobt und das System im Rahmen des durch das Land Baden-Württemberg und den Europäischen Sozialfonds (ESF) geförderten Projekts EXI-Gründungsgutscheine mit Gründern angewendet.
Marc König, Martin Cremer
bwcon GmbH (Stuttgart)
koenig@bwcon.de