Spielt der Entwicklungs- und Konstruktionsleiter noch auf "Ballhöhe"?

Steinbeis–Studie zur Situation des Entwicklungs- und Konstruktionsleiters

Diese Frage stellte das Steinbeis-Transfer-Institut Entwicklung & Management der Steinbeis-Hochschule Berlin 275 Führungskräften im Entwicklungs- und Konstruktionsbereich. Das Ergebnis: Ein neues Selbstverständnis ihrer Rolle im Unternehmen tut Not! Denn in den letzten beiden Jahrzehnten avancierte die Entwicklung und Konstruktion (E+K) zu einem der wichtigsten und kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmen. Dies bedeutet, dass die E+K-Leiter das bis jetzt übliche nur reagierende Projekt-/ Auftrags- und Funktionsdenken ablegen und verstärkt ein agierendes Selbstverständnis im Hinblick auf die aktive Mitwirkung im Führungskreis des Unternehmens aufbauen müssen.

Es ist davon auszugehen, dass die Wertschöpfung gerade in produktorientierten und produzierenden klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) sich zunehmend von den Bereichen Produktion und Vertrieb/Marketing immer mehr hin zum Entwicklungsund Konstruktionsbereich verlagert. Dadurch sollen zunehmend Wettbewerbsvorteile durch Innovation und neue Produkte geschaffen und erhalten werden. Der Entwicklungs- und Konstruktionsleiter hat damit die Aufgaben eines E+K-Managers zu übernehmen, von dem breites Methoden- und Managementwissen ebenso wie Führungswissen und hohe Sozialkompetenz aber auch unternehmerisches Denken erwartet wird. Seine Aufgabe ist heute weniger das Erfinden im klassischen Sinne, sondern vielmehr das Moderieren und Koordinieren innerhalb eines Teams sowie die ständige Verbesserung der Motivation und Qualifikation seiner Mitarbeiter; ebenso die ihm zukommende Rolle im Führungskreis aktiv zu gestalten. Dazu ist es erforderlich, dass die notwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind und die verantwortlichen Mitarbeiter die richtige Einstellung an „Führungswillen“ und „Umsetzungswillen“ mit sich bringen.

Die Studie des Steinbeis-Transfer-Instituts Entwicklung & Management wirft ein deutliches Licht auf die momentane Situation vieler Entwicklungs- und Konstruktionsleiter in KMU. Im Mittelpunkt der Studie standen drei Themenkomplexe:

  • Die Einbindung des E+K-Leiters in die Führungsstruktur des Unternehmens

    Das Management des E+K-Leiters innerhalb seines VerantwortungsbereichesDie persönlichen Fähigkeiten und Perspektiven des E+K-Leiters

    Entwicklung und Konstruktion ist der Unternehmensbereich, der am häufigsten und „offiziell“ im Führungskreis der Unternehmen vertreten ist. Die Rolle des E+K-Leiters im Führungskreis ist nach eigenen Angaben „eher empfangend bis passiv“ oder „sich angepasst verhaltend“, jedoch nur zum geringen Teil „aktiv bis bestimmend“. In diesem Zusammenhang ist ebenso interessant, dass knapp über 50% der Befragten E+K-Leiter „nicht“ oder „nicht zufriedenstellend“ auf die Sitzungen des Führungskreises vorbereitet sind bzw. die Vorbereitung „zur Not ausreicht“. Wer mit dem Selbstverständnis „zur Not reicht es“ in eine Sitzung des Führungskreises geht, auf der man sich dann „angepasst“ oder „passiv“ verhält, der wird selten eine Gelegenheit ergreifen, für seinen Verantwortungsbereich oder für wichtige Themen zu werben und seine konkreten Vorstellungen und Ideen einzubringen bzw. durchzusetzen. Der E+K-Bereich sieht sich selbst häufig in der Rolle eines nur „reagierenden Innovators“. In nur 18% der Unternehmen sieht sich der E+K-Leiter mit seinem Verantwortungsbereich in der Rolle des „initiierenden Innovators“. Dieser geringe Prozentsatz kann mit Blick auf das erforderliche Selbstverständnis des E+K-Bereiches im Sin ne eines „Innovationstreibers“ im Unternehmen als „dramatisch“ bezeichnet werden.

    Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass E+K-Leiter mit einem sehr hohen Zeitanteil ihres Engagements in das operative Tagesgeschäft hinsichtlich laufender Projekte und Produkt(detail)probleme eingebunden sind, somit wird „Krisenmanagement“ anstatt „Chancenmanagement“ zum Alltag. Erweitert man diese Sichtweise auf den gesamten Verantwortungsbereich und die damit verbundene Leitungsfunktion (Management- Aspekt), so verbleibt dem E+K-Leiter nur noch ein vergleichsweiser kleiner Zeitanteil von 12%. Dieser Wert erscheint relativ klein gemessen an der Bedeutung wahrzunehmender Führungsaufgaben. Bemerkenswert ist das Analyseergebnis auch in Bezug auf den „Zeitanteil um über die Zukunft der E+KAbteilung nachzudenken“ von gerade einmal 4%. Für sich selbst spricht die Tatsache, dass etwa 44% der E+K-Leiter diese Frage mit der Angabe 0% beantworteten. Wenn E+K-Leiter zu fast 90% mit operativen Aufgaben befasst sind, sich nur zum geringen Teil oder keine Gedanken zur Zukunft der eigenen Abteilung machen, dann kann es auch kaum verwundern, wenn die Rolle der E+K-Leiter im Führungskreis eher als „passiv“ beschrieben werden kann und häufig auch so von den weiteren Mitgliedern des Führungskreises wahrgenommen wird. Kein erstrebenswerter Zustand – weder für das Unternehmen noch im Persönlichen für den E+K-Leiter.

    Keiner der Befragten E+K-Leiter fühlt sich „schlecht“, wenn es um die fachliche Anerkennung geht. Dies zeigt die beträchtliche fachliche Kompetenz und das Selbstvertrauen der E+K-Leiter in diesem Aufgabenbereich. „Schlecht“ oder „mittelmäßig“ fühlen sich die Befragten allerdings immer dann, wenn es im Führungskreis zu betriebswirtschaftlichen Fragestellungen kommt. Ein ähnliches Bild zeichnet sich auch bei übergeordneten strategischen Themen ab. Versucht man das auf der fachlichen Ebene zu ergründen, dann stößt man auf Defizite bei beispielsweise „Ziel- und Strategieplanung“, „betriebswirtschaftlichen Kenntnissen“ und „Verhandlungstechniken“. Welche folgenreiche Dimensionen diese Defizite haben können, lässt sich am Beispiel der Ziel- und Strategieplanung erkennen: Technologiestrategie, Technologiemanagement, strategische Produktplanung usw. sind Teil der Ziel- und Strategieplanung und damit genau die Themen, die der E+K-Leiter im Führungskreis mit vertreten sollte. Dies erfordert täglich den Spagat zwischen operativen Tagesaufgaben und der Herausforderung als Mitglied im Führungskreis des Unternehmens. Dazu sollte sich der E+K-Leiter konsequent vom operativen Tagesgeschäft und der Einbindung in die fachliche Detailarbeit angemessen lösen, um mehr Zeit zur Wahrnehmung seiner strategischen Verantwortung zu haben. Bei begrenztem Zeitbudget kann die Lösung nur so aussehen, dass sich das Tätigkeitsfeld des E+K-Leiters von rechts unten nach links oben im Kompetenzportfolio verschiebt. Diese Gegenüberstellung von fachlicher Kompetenz und strategischer Verantwortung soll nicht die Interpretation nahelegen, dass ein „mehr“ an strategischer Verantwortung einer Führungskraft zu einem „weniger“ an Kompetenz führen soll. Vielmehr wurde der hier beschriebene Sachverhalt vor dem Hintergrund beleuchtet, wie dominant die „fachliche (Detail-)Kompetenz“ den Arbeitsalltag des E+K-Leiters bestimmt.

    Bei dieser Studie wird von „verpassten Chancen“ gesprochen: Denn die Ergebnisse der Untersuchung lassen zweifelsfrei den Schluss zu, dass die E+K-Leiter in der Regel die Möglichkeiten nicht oder nur teilweise nutzen, die sich aus der Bedeutung des E+K-Bereiches für das Unternehmen ergeben bzw. die sich aus der Zugehörigkeit der E+K-Leiter zum Führungskreis des Unternehmens eröffnen.

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