„Winning!“ ist die einprägsame Aufforderung von Jack und Suzy Welch. Sie präsentieren sich seit Jahren als Ratgeber für Manager. Je nach Situation setzt dieser Ratschlag bei den Betroffenen positive oder negative Emotionen frei, bestätigt die eigenen Entscheidungen oder nagt gefährlich am Selbstbewusstsein. Manche lehnen die Welch’sche Philosophie auch schlicht weg ab und vertreten die Auffassung, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die ein Management im Sinne von Jack Welch zugrunde richten würde.
Die Situationen in Unternehmen sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst. Mit fünf Thesen gibt Helmut Bayer, Geschäftsführer des Steinbeis-Unternehmens TQU Business GmbH, Ansätze für verallgemeinerbare Managementratschläge.
1 | Kompetenz unterliegt einem Lebenszyklus
Kompetent zu sein heißt, für die anstehenden Herausforderungen die notwendigen Fähigkeiten zu besitzen, um das beste Ergebnis zu erzielen. Für Manager bedeutet dies zu wissen, um was es geht, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten gefordert sind, die richtigen Entscheidungen zu treffen und diese konsequent umzusetzen. Für die Mitarbeiter bedeutet Kompetenz zu wissen, was auf sie zukommt, welche Fähigkeiten von ihnen erwartet werden und es bedeutet auch ausreichende Chancen, die benötigten Fähigkeiten auf- und auszubauen. Lange Zeit hat Microsoft der Welt gezeigt, wie man Kompetenz erfolgreich im Wettbewerb einsetzt. Jetzt scheint die Burg ins Wanken zu geraten. Wir wissen heute mit Sicherheit, dass nicht nur Produkte einem Lebenszyklus unterliegen, sondern auch Kompetenzen.
2 | Lean Management unterbricht Evolution
Jedes Unternehmen geht einen evolutionären Weg. Aus dem dynamischen Pionierunternehmen in der berühmten Garage wird ein erfolgreicher Konzern, der sein Geschäft beherrscht und als Platzhirsch die Standards schafft. Aus dem erfolgreichen Konzern wird ein träger Riese, der durch Zukäufe oder Preisabsprachen sein angestammtes Geschäft verteidigen muss. Die Verteidigung bricht unter dem Druck der Wettbewerber zusammen, das Ende ist nahe. Und kann gleichzeitig doch dauern. Bei der AEG zum Beispiel 113 Jahre. Anders scheint Toyota zu sein, der „hungrige Riese“. Die Kombination Pionier zu bleiben und gleichzeitig ein erfolgreicher Konzern, scheint das nachahmenswerte Geheimnis der Japaner zu sein. Lean Management hilft offensichtlich den natürlichen Alterungsprozess zu unterbrechen.
3 | Six Sigma schafft ein gesundes Stammgeschäft
Miele steht für Kompetenz in hochwertigen Haushaltsgeräten. Nur wer immer besser wird, kann auf Dauer Erfolg haben. Das wussten schon die Gründer des Unternehmens, Carl Miele und Reinhard Zinkann, im Jahr 1899. Ihre Maxime „immer besser“ ist bis heute die Leitlinie des Unternehmens. Ihr Kerngeschäft ist gesund, der Käufer kann sich auf Produkte und Service verlassen. Ob ein Stammgeschäft gesund ist, zeigt sich immer an der Schnittstelle zum Kunden. Qualitätsschwankungen, nach Taguchi Variation genannt, haben hier nichts zu suchen. Six Sigma reduziert Variation. “Realize with Six Sigma“ meint: Define, Measure, Analyze, Improve und Control. So können Neuerungen erfolgreich auf den Weg gebracht und Produkte und Dienstleistungen erfolgreich hergestellt werden. Das Stammgeschäft ist gesund und finanziert innovative Pioniere.
4 | Die meisten arbeiten im System, wenige am System
Der überwiegende Teil der Beschäftigten arbeitet in vorgegebenen Systemen. Nur wenige haben die Aufgabe und vielleicht noch weniger die Kompetenz, am System selbst zu arbeiten, also Arbeits- und Betriebssysteme zu gestalten und zu optimieren. Personalentwicklung heißt für uns konsequente Unterscheidung der Aufgaben. Bei Mitarbeitern im System sind die operativen Kompetenzen zu entwickeln, um so Qualität und Wertschöpfung zu sichern. Bei den Menschen die am System arbeiten, sind die systemischen und methodischen Kompetenzen zu entwickeln, um so die Systeme immer besser auf den Kunden auszurichten.
5 | Die eigenen Maßstäbe müssen regelmäßig auf den Prüfstand
Auf jeder Entwicklungsstufe eines Unternehmens ist das Bestreben nach operativer Excellence festzustellen. Die Toleranz gegenüber Verlusten, Fehlern oder ungenügender Leistung wird geringer. Wo sind die Grenzen? Die Praxis zeigt, dass die Grenzen erreicht werden, wenn ein Unternehmen glaubt, im Status Quo angemessene Kostenführerschaft mit angemessenem Kundennutzen erreicht zu haben. Doch die Spirale wird weiter getrieben. Was ist angemessen? Wer soll die Maßstäbe setzen? Unternehmen haben die Wahl: Aussitzen, agieren oder reagieren, fremdgetrieben oder selbstbestimmt? Die eigenen Maßstäbe müssen in angemessenen Abständen auf den Prüfstand.
Dipl.-Ing. (FH) Helmut Bayer, MBA
TQU Business GmbH (Ulm)