Keine Farbfernseher aus Japan

Die Suche nach Innovationen als Herausforderung für Unternehmen

Max Grundig wird die Prognose zugeschrieben, dass Japaner niemals einen Farbfernseher bauen würden. Die Vergangenheit hat indessen gezeigt, dass er dabei einer Fehleinschätzung erlag. Diese war derart fatal, dass sie auf eindringliche Weise zur Besinnung ermahnt: Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, müssen sich permanent verbessern.

Die sogenannte internationale Jagdlinie, die den Konkurrenzkampf der Länder um Produkte und Produktion beschreibt, verdeutlicht wie wichtig es ist, Innovationen umzusetzen. Demnach konkurrieren in vielen Wirtschaftszweigen Entwicklungsländer mit Schwellenländern, vor allem aus Südostasien und Osteuropa: immer häufiger fertigen sie die bislang im Ausland hergestellten Produkte im eigenen Land. Durch diesen nachstoßenden Wettbewerb sehen sich wiederum die Schwellenländer gezwungen, die viele Jahre hauptsächlich von Japan gehaltene Position im „Strategischen Raum“ zu beanspruchen: das bedeutet, gute Standardqualität zu günstigen Preisen anzubieten. Derart bedrängt, reagieren diese gleichfalls mit ‚trading up‘.

Belegen lässt sich der „Staffellauf des internationalen Wettbewerbs“ beispielsweise anhand der Stahl-, Schiffsbau- oder Uhrenindustrie, um nur die Vorläufer dieser Entwicklung zu nennen. Zu Beginn der Industrialisierung von europäischen und amerikanischen Unternehmen dominiert, wurden diese Branchen im weiteren Verlauf von Japan und anschließend von den südostasiatischen Ländern beherrscht. Ähnliche charakteristische Verschiebungen konnte man in der Unterhaltungselektronik-, der Computer- und der Automobilindustrie beobachten. So kommen bereits seit Anfang der 1990er-Jahre nicht nur „japanische“ Mikrowellenherde und Farbfernseher aus Fabriken in Thailand, Malaysia und der Volksrepublik China.

Der wachsende Wettbewerbsdruck lässt hoch entwickelten Industrieländern im Wesentlichen zwei Optionen: Sich durch fortwährende Prozessinnovation in alten Märkten den erforderlichen preispolitischen Spielraum verschaffen und durch Produktinnovationen neue Märkte erschließen; beides jeweils in der „Gewissheit“, dass Schwellen- und Entwicklungsländer durch die Kombination von Imitation und Kostenvorteilen auch diesen Vorsprung früher oder später aufheben werden. Den Stellenwert von Innovationen legte unter anderem Michael Porter in seinem grundlegenden Werk „Competitive Strategy“ dar:

• Prozessinnovationen verschaffen einem Unternehmen im Regelfall Kostenvorteile und sind ein wichtiges Element der Kostenführerschaftsstrategie.

• Produktinnovationen sind gewöhnlich Fixpunkt der Strategie von Qualitätsführern und erlauben es dank eines bedürfnisgerechten Angebots die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten abzuschöpfen. Zufriedene Kunden, gleichgültig ob aufgrund der ihnen gebotenen Dienstleistungsqualität oder des Neuigkeitsgrades beziehungsweise der Problemlösungskapazität des Produktes, sind wenig preiselastisch.

Da Innovations-, Kosten- und Zeitwettbewerb immer häufiger simultan herrschen, müssen Unternehmen Kosten- und Qualitätsvorteile gleichzeitig erzielen, indem sie Produkt- und Prozessinnovationen im selben Tempo vorantreiben. Hierzulande haben es zahlreiche Unternehmen versäumt, durch Prozess- oder Produktinnovationen die Kosten- oder Qualitätsführerschaft zu übernehmen. Das Problem liegt auf der Hand: Wem es nicht gelingt, sich mit präferenzbildenden Marketing-Instrumenten, zum Beispiel besserer Produktqualität oder einer Imagestrategie, dauerhaft von den Konkurrenten abzuheben und dadurch zu differenzieren, der kann nur den Produktpreis als "Unique selling proposition", als wesentliches Verkaufsargument, einsetzen.

Die Gründe für die Innovationsschwäche zahlreicher deutscher Unternehmen sind im Regelfall „hausgemacht“ und auch auf einen Mangel an Kreativität zurückzuführen. In einer von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Bad Harzburg, in Auftrag gegebenen Studie nannten die befragten Führungskräfte unter anderem folgende Gründe:

• Es mangelt ihnen an Zeit.

• Die Mitarbeiter fühlen sich für Neuerungen nicht verantwortlich.

• Die Unternehmensführung stellt zu wenig Ressourcen bereit.

• Kreativitätstechniken beziehungsweise einschlägige Methoden zur Gewinnung von Innovationen werden zu selten genutzt.

Und selbst wenn Unternehmen Innovationen entwickeln, ist deren Markterfolg damit noch lange nicht garantiert. Denn verschiedene Studien zeigen, dass viele Neuprodukte nicht die entscheidende Wachstumsphase erreichen und am Markt scheitern. Ganz generell liegt die Rate der sogenannten Flops zwischen 60 und 75 Prozent. Das Beratungsunternehmen Arthur D. Little entwickelte einen Bewertungsfilter und kam zu dem Schluss, dass lediglich 15 Prozent aller Innovationsideen auf dem Markt eingeführt werden sollten. Allerdings werden hiervon dann höchstens zwei Drittel, das heißt 10 Prozent aller Innovationen im Markt erfolgreich bestehen.

Die Gründe für die übermäßig hohe Rate gescheiterter Innovationen sind vielfältig: Häufig können sich Produkte nicht gegen die Vielzahl konkurrierender Waren durchsetzen. Anderen Produkten gelingt es nicht, neue technische Standards zu setzen oder aber Produkte finden keinen hinreichenden Markt, da zu wenige Nutzungsmöglichkeiten angeboten werden.

Verschärfend kommt hinzu, dass Unternehmen sich im „Dilemma des Zeitwettbewerbs“ befinden. Während die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, verlängern sich die Produktentwicklungszeiten teilweise um ein Vielfaches, was wiederum das Risiko des Scheiterns vergrößert. Vor diesem Hintergrund wächst der Bedarf an leistungsfähiger Innovationsmarktforschung. Dies gilt insbesondere für Produkte, bei denen der größte Teil der Kosten des Innovationsprozesses auf die Phase der Entwicklung entfällt.

In solchen Situationen können Kreativitätstechniken wertvolle Hilfe leisten. Diese unterstützen bei der Lösung von Problemen, die schlecht strukturiert sind und deshalb abseits jeglicher Routine liegen. Mit der Mannheimer Erfinderwerkstatt hat das Steinbeis-Transferzentrum für Marktforschung und Marketing-Kompetenz ein ganzheitliches Konzept entwickelt. Dessen Potenzial können Unternehmen jeder Größe und Branche schnell und effizient für sich nutzen. In der Vergangenheit entwickelte die Erfinderwerkstatt bereits zahlreiche Lösungsansätze für vielfältige Problemfelder, wie der Entwicklung von Umweltszenarien, den Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien im privaten Bereich oder der Suche nach neuen Firmennamen.

Kontakt

Prof. Dr. Martin Kornmeier
Prof. Dr. Willy Schneider

Steinbeis-Transferzentrum Marktforschung und Marketing-Kompetenz (Heidelberg)

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