IT-Team trifft Anwender

Service Management ermöglicht zuverlässige & zielgerichtete Bereitstellung von IT

Viele kleinere IT-Teams leiden unter der enormen Zunahme an Komplexität ihrer Aufgaben. Konnte vor zehn Jahren noch jeder „IT-ler“ alle Features eines Netzwerks managen, sind heute für Aufgaben wie der Betreuung des Mail-Servers oder der Serverfarm Mitarbeitende speziell ausgebildet. So haben sich viele Teams zu einer Ansammlung von Experten entwickelt, und kaum einer kann den anderen noch vertreten. Gleichzeitig verzeichnet der IT-Betrieb stetigen Zuwachs an Aufgaben, die vom Team bewältigt werden müssen. Es gilt Strategien zu finden, wie das vorhandene Team die Bereitstellung von IT-Services möglichst reibungslos und ergonomisch erbringen kann: „Shift left“ heißt Verteilung von Aufgaben vom jeweiligen Experten zu anderen Teammitgliedern durch Dokumentation & Teilen von Wissen. Das Steinbeis-Beratungszentrum IT Service Management hat ein mittelständisches Unternehmen bei diesem Prozess unterstützt.

Neben der Verteilung von Aufgaben ist Kommunikation wesentlich, um den Benutzern den Umgang mit den bereitgestellten IT-Services zu erleichtern und eine höhere Akzeptanz zu schaffen. Störfälle, Updates & neue Systeme wirken sich durch Abhängigkeiten in vielen IT-Systemen gleichzeitig aus – beim Krisenmanagement ist gute Teamarbeit gefragt, denn schnelle Abhilfe wird nicht durch das berühmte „Schwarze-Peter- Spiel“, sondern durch klare Abläufe und Dokumentation der geplanten und durchgeführten Wartungsarbeiten erreicht.

Befasst man sich mit den Alternativen wird schnell deutlich, dass man in jedem Fall klar definierte Strukturen und einen „aufgeräumten Laden“ braucht, auch wenn die Entscheidung für eine Verlagerung des IT–Betriebs an einen Partner eine mögliche Option darstellt. Der von Steinbeis betreute Mittelständler hat sich dafür entschieden, die Antwort mit dem vorhandenen Team zu suchen. Denn es sind gerade auch die Anfragen und Störungen, die gemeldet werden, die eine der besten Informationsquellen für die Steuerung der IT darstellen. Bei einer Auslagerung an einen Partner hat man das „Ohr“ nicht mehr am Geschehen.

Welche der Rahmenwerke wie beispielweise COBIT, ITIL, CMMI, ISO 20000 sind nun hilfreich? Und wie skaliert man sie sinnvoll auf kleinere Teams? Wie sieht „good practice“ für das kleine IT-Team im Unternehmen aus? Und wie kommt das notwendige Wissen ins Team, ohne die eh schon knappen Ressourcen dafür über Gebühr zu beanspruchen? Klar ist, die zu erreichenden Ziele bedingen eine Gesamtentwicklung der IT, die nicht durch die Installation einer Software für den Service Desk erreicht wird, sondern Änderungen auf vielen Ebenen bedingen. Die ITstrategische Ausrichtung an der Geschäftsstrategie kann nur dann gelingen, wenn Steuerungsmöglichkeiten geschaffen werden. Hierzu muss der tägliche Betrieb vom reaktiven hin zum proaktiven Management entwickelt werden.

Gerburg Joos-Braun, Leiterin des Steinbeis-Beratungszentrums IT Service Management, brachte im Projekt agile Methoden zum Einsatz, um das Team mit all seinen Perspektiven von Beginn an in den Prozess einzubeziehen und die notwendige Akzeptanz für Veränderungen herzustellen. Essentielle Skills stellen den nachhaltigen Erfolg des Projekts auf Dauer sicher:

  • Transparenz im Projektgeschehen führt frühzeitig Erwartungen mit Realitäten zusammen
  • Selbstorganisiertes Arbeiten im Team gegenüber den Anwendern
  • Kontinuierliche Verbesserung der eigenen Arbeitsweise durch Teilhabe direkt am Anpassungsprozess des eingeführten Systems
  • Maximales Lernen durch Zusammenarbeit zur Lösungsentwicklung
  • Übernahme von Verantwortung für die Ergebnisse der Lösung


Das Team muss sich der Herausforderung stellen, ein Commitment für umzusetzende Features herauszuarbeiten. Der Aufwand an dieser Stelle bedingt deutlich aktivere & motivierte Teammitglieder, die dann auch bereit sind, gefundene Lösungen gemeinsam zu tragen.

Wo fängt man an? Nachdem Gerburg Joos-Braun mit ihrem Kunden Eckpunkte einer Lösung definiert hatte, wurden in einer ersten Runde bestehende Abläufe gemeinsam mit dem Team identifiziert und mithilfe von BPMN (Geschäftsprozessnotation) spezifiziert und in einheitlicher Form dargestellt. Gleichzeitig wurde über einen Probezeitraum das zu erwartende Aufkommen von Anfragen analysiert, das unter anderem technische Grundlagen für das Auswahlverfahren der Software lieferte.

Egal welches Software-System zum Einsatz kommt, entscheidend ist die Implementierung ins Unternehmen und deshalb ist die Flexibilität der Software für das Customizing ein wichtiges Kriterium. Das IT-Team muss das System mitgestalten und es zum eigenen Werkzeug machen. Um den gewünschten Effekt im Hinblick auf Teilen von Wissen und der Vertretungssituation zu haben, muss das Ziel sein, alle vorhandenen „Nebenlisten“ ins System zu integrieren sowie die Kommunikation zu den Benutzern und Abläufe der Bearbeitung weitgehend zu standardisieren. Da sich in der Praxis viele Anpassungen erst aus dem praktischen Einsatz heraus ergeben, war die Wahl einer SaaS-Lösung auf web 2.0-Basis hilfreich, die eine parallele Testinstanz vorhält, um die laufende Entwicklung des Systems zu ermöglichen.

Herzstück einer Lösung ist die CMDB (Configuration Management Data Base), die alle Informationen bereithalten muss, um die zuvor identifizierten 80% der wichtigsten Abläufe abbilden zu können. Der Aufbau der CMDB mit den Items der IT-Infrastruktur und den organisatorischen Unternehmensdaten liefert die Grundlage für das Incident Management. Ein klares Konzept für Erreichbarkeit und Arbeitsweise des Erstkontakts der Benutzer mit der IT (SinglePointOfContact) und die Informationen über die bevorstehende Systemänderung ist die Voraussetzung dafür, dass dieses live geschaltet werden kann.

In der folgenden Anpassungsphase wurde mithilfe agiler Methoden die Entwicklung des Systems aus dem Team heraus gestaltet. Anfragen aus dem Team, Fehler und Wünsche für weitere Funktionalitäten wurden quasi als „user stories“ auf Karten gesammelt und am Projektboard aufgenommen, geprüft und abgearbeitet. Sobald diese im Testsystem abgenommen wurden, konnten sie ins Echtsystem übernommen werden. Damit war der Fortschritt für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar. Auch in der anschließenden turbulenten Phase der Umsetzung des Change Managements, bei der viele Features gleichzeitig implementiert werden mussten, half diese Darstellung, den Überblick zu behalten.

Im Verlauf des Einführungsprozesses wurden die Betroffenen durch die integrierte Gestaltung schnell zu Beteiligten. Die Unterstützung durch das System erlebten die Teammitglieder praxisnah Stück für Stück in ihrer täglichen Arbeit. Die Validierung der Ziele erfolgte durch die flexible Architektur laufend über die Rückmeldungen des Teams direkt im Entstehungsprozess. So wurde in einem Zeitraum von zwölf Wochen CMDB mit automatischer Datenaktualisierung, Incident Management, Change Management, Service Request mit Service Catalog sowie der Aufbau eines Knowledge Managements umgesetzt, sowie mehrere externe Dienstleister mit deren Ticketsystemen in den Ablauf integriert. Durch klare und Workflow unterstützte Abläufe sind viele Routinearbeiten stark vereinfacht. Verfügbare Informationen zu Störungen stehen allen Mitarbeitenden des Teams zur Verfügung. Alle Daten aus dem täglichen Betrieb liefern Werkzeuge zur Steuerung sowie zur strategischen Ausrichtung der IT. In einer weiteren Phase kann das System zur Entwicklung eines internen Benutzerportals genutzt werden, um Informationen zu Anfragen oder Wissen aus der Knowledge Base den Benutzern online als „self service“ zur Verfügung zu stellen.

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