Innovative Strategieumsetzung

Steinbeis-Student verantwortet Integration eines Managementsystems

Die Gruner AG ist ein global agierendes Unternehmen, das sich auf die integrierte Fertigung von Relais, Magneten und Stellantrieben spezialisiert hat. Der familiengeführte Mittelständler mit Sitz im schwäbischen Wehingen ist aktiv im Produktdesign, für verschiedene Anwendungen im Bereich Automotive, Smart Metering, Building Management sowie der Automatisierungstechnik. Weltweit beschäftigt Gruner rund 800 Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Tunesien, Serbien und Indien. Um die zukünftige Geschäftsentwicklung erfolgreich steuern zu können, leitete Martin Spreitzer während seines Studiums zum Master of Business Engineering an der School of Management and Technology der Steinbeis-Hochschule Berlin die Entwicklung und Implementierung eines strategischen Managementsystems nach dem Vorbild der Balanced Scorecard (BSC).

Martin Spreitzers Projekt hatte primär zum Ziel die Strategieumsetzungskompetenz des Unternehmens zu erhöhen. Außerdem sollten Führungsprozesse vereinfacht, Unternehmensziele systematisch heruntergebrochen und Prozess- und Kundenorientierung erhöht werden. Der wissenschaftliche Konsens über eine BSC-Integration sieht vor, ausgehend von der Vision und den Geschäftsbereichsstrategien strategische Ziele, Messgrößen und Zielwerte abzuleiten und in einer Strategielandkarte zu visualisieren. Weitere erfolgskritische Bestandteile sind die Definition von strategischen Aktionen, die zur Zielerreichung umzusetzen sind und die Dokumentation der Ursache-Wirkungszusammenhänge der strategischen Ziele.

Neben den Finanzen werden auch die Perspektiven Kunden, Prozesse und Potenziale betrachtet. Die dadurch entstehende Ausgewogenheit und damit verbundene Ausweitung des Managementfokus war nach dem starken Wachstumskurs der vergangenen Jahre notwendig. Um ein möglichst hohes Commitment für das spätere Zielsystem zu erreichen, band Martin Spreitzer Führungskräfte aus den verschiedenen Bereichen von Anfang an ein. Nach der Erstellung einer unternehmensübergreifenden BSC wurden die einzelnen Organisationseinheiten an der Strategie ausgerichtet.

Die Forderung nach einer höheren Prozess- und Kundenorientierung machte es notwendig, das herkömmliche BSC-Modell an diesem Punkt anzupassen, die Unternehmensziele wurden nicht unmittelbar auf die Bereiche und Abteilungen heruntergebrochen. Gruner fügte bei der Kaskadierung der Scorecards eine weitere Ebene zwischen der Unternehmens-Scorecard und den Bereichs- Scorecards ein. Diese beinhaltet zwei weitere BSCs, die aus den Kernprozessen der Gruner AG abgeleitet wurden. Dadurch konnte Martin Spreitzer die funktionale Segmentierung der Organisation aufbrechen und die laterale Zielabstimmung zwischen den Bereichen und Abteilungen im Voraus optimieren. Die strategische Ausrichtung der Organisation über den Innovationsprozess und den Lieferprozess hilft außerdem die Zusammenarbeit an erfolgskritischen Schnittstellen durch eine gemeinsame Zielbasis zu vereinfachen. Durch diesen Schritt wird einem Abteilungsdenken entgegengewirkt und der Fokus auf die gesamte Wirkungskette gelegt. Das Resultat daraus ist ein gesteigertes Bewusstsein bei den Mitarbeitern für die tatsächliche Wertschöpfung, also den echten Kundenwert, der erbracht wird.

Im Sinne dieses Spirits konnte Martin Spreitzer die Strategie top-down innerhalb der Gesamtorganisation operationalisieren und den Transfer ins Tagesgeschäft leisten. Durch den Einsatz der BSC als Medium zur Strategiekommunikation wird den Mitarbeitern ein einheitliches Strategieverständnis vermittelt, sie unterstützt außerdem die Verantwortlichen bei der transformationalen Führung ihrer Bereiche, die eine Schlüsselvariable für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist. Auch als Reporting-Tool leistet die BSC bei Gruner ganze Arbeit und verschafft den Entscheidungsträgern Transparenz über die aktuelle und zukünftige Unternehmensentwicklung. Somit trägt die BSC einen wesentlichen Teil zu anstehenden Managemententscheidungen bei und bietet die Möglichkeit nicht nur reaktiv vorzugehen, sondern proaktiv zu arbeiten und damit bessere Resultate zu erzielen.

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