Vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister

Dienstleistungen spielen eine immer größere Rolle

In der Vergangenheit stand bei vielen Maschinen- und Anlagenbauern der Verkauf der Primärprodukte im Vordergrund. Der klassische After-Sales-Service wurde „nebenbei“ abgewickelt und oft als notwendiges Übel betrachtet. Das hat sich gewandelt: Heute erwartet die Maschinenbaubranche eine starke Umsatzsteigerung auf bis zu 35 Prozent Dienstleistungsumsatz bezogen auf den Gesamtumsatz eines Unternehmens.

Die VOLLMER Werke Maschinenfabrik GmbH mit Sitz in Biberach/Riß ist ein international operierendes Unternehmen in der Werkzeugbearbeitung, das auf eine fast 100-jährige Unternehmensgeschichte blickt. Als Weltmarktführer ist das Unternehmen bemüht, den Kunden weiter stärker in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen und dessen Nutzen permanent zu optimieren.

Da Produktqualität allein vielfach nicht mehr als Kriterium wahrgenommen wird, sondern in der Wahrnehmung der Kunden eine Selbstverständlichkeit darstellt, sehen sich Unternehmen heute gezwungen, sich mit Hilfe eines umfangreichen, kundenspezifischen und produktbegleitenden Dienstleistungsangebots gegenüber Marktbegleitern zu differenzieren und Kundennähe zu realisieren. Das dabei entstehende Spannungsfeld, gleichzeitig Kundennähe im Leistungsangebot und Effizienz im Leistungserstellungsprozess erzielen zu müssen, galt es für VOLLMER anzugehen. Oliver Friz, MBAStudent an der School of Management and Technology der Steinbeis-Hochschule Berlin und Niederlassungsleiter von VOLLMER in Dornhan, befasst sich mit dieser Aufgabe im Rahmen seines Studiums.

Ziel des Projektes „VOLLMER Dienstleistungen“ war, einfache und nachvollziehbare Methoden und Wege aufzuzeigen, wie der schwierige Schritt vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister gelingen kann. Zur Lösung des Spannungsfeldes Effizienz und Effektivität und zur strukturierten Entwicklung des Dienstleistungsbereichs, entwickelte Friz mit Kollegen einen Dienstleistungs-RegelKreis (DiRK) aus der Unternehmensvision, der Strategie und den Gesamtzielen. Zusätzlich wurden weitere Dienstleistungen identifiziert, in übersichtliche Einheiten strukturiert und als verkaufsfähige Produkte in die weltweite VOLLMER Service- und Dienstleistungsorganisation integriert.

Der aus der Dienstleistungsstrategie mit Umweltanalyse, Kundenklassifizierung, Marktsegmentierung und erarbeiteten Marktpotenzialen abgeleitete Businessplan stellte die Grundlage für die im Regelkreis zu erreichenden Ziele dar. Die sehr personalintensiven Arbeiten im Dienstleistungsbereich erfordern, dass die möglichen Umsatzsteigerungen davon abhängig gemacht werden, wie qualifiziertes Personal aufgebaut werden kann. Die dazu notwendigen Programme für Weiterqualifizierung der Mitarbeiter, zusätzliche Ausbildungsplätze und Neueinstellungen wurden inzwischen gestartet. Und Oliver Friz sieht der Bewährungsprobe der Projektergebnisse in der Praxis mit Spannung entgegen.  

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