Klein- und mittelständische Unternehmen, gerade im Maschinen- und Anlagenbau, waren in der Vergangenheit hauptsächlich sachleistungs- und einzeltransaktionsorientiert. Der Verkauf von Dienstleistungen, also der klassische After-Sales-Service spielte eine untergeordnete Rolle, wurde sogar oft als Störfaktor oder notwendiges Übel betrachtet. Das zeigt sich im Stellenwert der Dienstleistungsproduktentwicklung, die bis vor ein paar Jahren von Forschung und Praxis völlig vernachlässigt wurde. Thorsten Leidreiter ist Inhouse Consultant bei der VOLLMER Werke Maschinenfabrik in Biberach und Student zum Executive MBA am Steinbeis Center of Management and Technology (SCMT) der Steinbeis- Hochschule Berlin. Im Rahmen seines Studienprojekts erarbeitete er einen Innovationsprozess für Dienstleistungen im Maschinenbau.
Unternehmen sehen sich durch Globalisierung und zunehmende Markttransparenz heute mit der Situation konfrontiert, dass Produkte und deren Technik mehr und mehr austauschbar werden. Die technologischen Spielräume der Wettbewerbsdifferenzierung sind weitgehend ausgereizt, Unternehmen müssen sich darüber hinaus nicht mehr nur gegen den Wettbewerb auf den heimischen Märkten behaupten, sondern auch gegenüber dem Ausland. Die stark wachsende Markttransparenz macht den Verkauf von Gütern einerseits schwieriger, da die Kunden dadurch einer größeren Anzahl von Anbietern gegenüber stehen. Andererseits eröffnet diese neue Freiheit den Zugang zu internationalen Märkten und Kundengruppen. Dies führt dazu, dass sich viele Unternehmen vor der Aufgabe sehen sich durch zusätzliche Angebote zu differenzieren. Die Herausforderung heißt, sich strategisch vom klassischen produktorientierten Maschinenbauer zum Technologie- und Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln.
Auch die VOLLMER Werke Maschinenfabrik GmbH steht vor dieser Aufgabe. Sie hat deswegen neben ihren operativen Servicetätigkeiten wie Kundendienst, Ersatzteilversorgung und Schulungen, ein strategisches Projekt aufgesetzt, das die innovative Neuausrichtung des Dienstleistungsbereiches vorbereiten und umsetzen soll. Innerhalb dieses Projektes erarbeiteten drei Teammitglieder für ihre jeweilige Masterarbeit Konzepte, die stark aufeinander abgestimmt wurden. Eines der Teammitglieder ist Thorsten Leidreiter. Er hat sich innerhalb seines Studienprojekts an diese Aufgabe gemacht. Mit Hilfe eines umfangreichen Dienstleistungsangebots sollen Kunden gewonnen und gehalten werden. Thorsten Leidreiter hat nicht nur die Entwicklung von Dienstleistungen neu zu konzipieren, sondern überdenkt auch deren Vermarktung im Inund Ausland angesichts der Charakteristik von Dienstleistungsprodukten neu. Eine der wichtigsten Aufgaben im Projekt ist die Innovation von Dienstleistungsprodukten.
Sein Ziel ist es, für den Maschinenbau im Investitionsgüterbereich Methoden und Wege aufzuzeigen, um Dienstleistungsinnovation zu betreiben. Dabei reicht sein Spektrum von der Ideengenerierung von Dienstleistungsprodukten über deren Produktkonzepterstellung und den dazugehörigen Validierungs- und Testmaßnahmen bis hin zur Vermarktung der Dienstleistungen, kurzum die Entwicklung eines systemati- schen Innovationsprozesses, eines „MOrITS – Markt-orientierter Innovations Trichter für Services“.
Leidreiter erarbeitete diesen Trichter, der die einzelnen Schritte benennt und die zugehörigen Werkzeuge aufzeigt. Der in Thorsten Leidreiters Arbeit beschriebene Prozessfilter besteht aus mehreren Teilschritten, aus denen sich die Handlungsoptionen für die systematische Innovation von Dienstleistungen ableiten. Vorgehensweisen und Techniken sind beispielsweise Produktentwicklungsgespräche, Kreativitätssitzungen mit Kunden, Lead-User-Methode, Auswertung von Kundenumfragen und Beschwerden, Benchmarkingprozesse, Brainstorming- oder Strategiesitzungen, Erfahrungsaustausch intern/extern und die Berücksichtigung neuer technologischer Möglichkeiten.
Der Ablauf der Generierung und Umsetzung einer Dienstleistungsidee beginnt mit den drei Phasen Ideengenerierung, Leistungsdesign und Test, die die Idee erfolgreich durchlaufen muss, bevor sie vermarktet werden kann. In der Vermarktungsphase müssen die 7P´s aus Marketinggesichtspunkten beachtet werden. Je nach Art, Aufbau und Zugehörigkeit zum jeweiligen Dienstleistungsbereich muss dann ein Vertriebskonzept für das Dienstleistungsprodukt entwickelt werden. Dieses Vertriebskonzept wird in Form eines Dienstleistungshandbuchs erstellt, das Inhalt der Masterarbeit eines Kollegen von Thorsten Leidreiter war.
Die Tools für die Dienstleistungsproduktinnovation sieht Leidreiter in seinem Konzept in den Trichterphasen, den auf die Dienstleistungsentwicklung einflussnehmenden Charakteristika und der Einordnung des MOrITS in das Gesamtprojekt VOLLMER Dienstleistung. Die Kundensicht spielt eine wesentliche Rolle im Prozess, sie soll auf den gesamten Innovationsprozess Einfluss haben. Dieser kann aus Kundenbefragungen, Reklamationen oder aktiver Mitarbeit der Kunden in den Produktentwicklungsgremien in den einzelnen Phasen bestehen. Die VOLLMER- Dienstleistungsentwickler entscheiden dies von Produkt zu Produkt.
Im zweiten Teil des Trichters wird dann das Vermarktungskonzept anhand der 7 P´s: Product, Place, Price, Promotion, People, Physical Evidence und Process erläutert. In diesem Teil werden Handlungsfelder, mit Beispielen hinterlegt, dargestellt.
Thorsten Leidreiters Trichtermodell soll nicht nur für neue Dienstleistungsproduktideen eingesetzt werden. Auch bestehende Dienstleistungsprodukte sollten in regelmäßigen Abständen auf ihre Marktausrichtung überprüft werden, mindestens alle zwei Jahre. Für eine Prognose über die Wirksamkeit der Maßnahmen aber auch für die Produktentwicklung neuer Dienstleistungen ist die Datenqualität des Unternehmens sehr wichtig. Ersatzteilpakete können beispielsweise nur erfolgversprechend erstellt werden, wenn sie sich auf eine verlässliche Datenbasis wie die installierte Kundenbasis, die aktuellen Einstellungen der Maschine, die Art des Produktionsprogramms, Schichteinsatz etc. stützen. Leidreiters Konzept kann darüber hinaus nur erfolgreich sein, wenn im Unternehmen eine Dienstleistungskultur gelebt wird. Die ersten Schritte werden momentan schon unternommen. Um ein ständiges Dienstleistungsbewusstsein bei allen Mitarbeitern zu wecken, müssen diese noch mehr in die Dienstleistungsprozesse integriert werden. Das kann vor allem mit einer offenen Unternehmenskommunikation gelingen. Außerdem ist es unerlässlich, vermehrt mit Kunden bei der Entwicklung von Dienstleistungsprodukten zusammen zu arbeiten. Auf längere Sicht empfiehlt Thorsten Leidreiter seinem Unternehmen den Dienstleistungsvertrieb auszubauen und ein Produktmanagement zu schaffen.
Isabel Lindner
Steinbeis Center of Management and Technology (Berlin/Filderstadt)