Die BOS Gruppe ist ein weltweit operierendes Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie. BOS entwickelt, fertigt und vertreibt Systeme für den Fahrzeuginnenraum. Mit rund 4000 Mitarbeitern und 18 Standorten weltweit fokussiert BOS die Märkte Asien, Amerika und Europa. Marcel Lehmann, Student des Master of Business and Engineering Studiengangs am Steinbeis Competence Center der Steinbeis-Hochschule Berlin entwickelte und implementierte die Balanced Scorecard als Steuerungselement für das Top Management auf drei Kontinenten in 12 Niederlassungen, um der Geschäftsführung einen genaueren Überblick über die stark gewachsene Gruppe zu geben.
Lehmann startete das Projekt mit dem Ansatz, die aus dem Unternehmensleitbild abgeleitete Strategie in Zusammenhang mit mess- und dadurch vergleichbaren Kennzahlen zu bringen. Die im Verlauf gemessenen Kennzahlen bewertete er anhand von Zielgrößen und wandelte sie in operative Maßnahmen um. Neben den finanziellen Kennzahlen, den hard facts, kommen auch weiche Faktoren in der Balanced Scorecard zum Einsatz. Diese weichen Faktoren wirklich messbar zu gestalten, ist dabei häufig eine Herausforderung. Allerdings stellten sich die Probleme, die auf dem Weg zur Balanced Scorecard bewältigt wurden, auch als hilfreich für die spätere Arbeit mit der BSC dar.
Im Zeitalter der Globalisierung, in dem der Informationsvorsprung eine der elementaren Überlebensstrategien ist, geben sich nur wenige Unternehmen noch mit den klassischen Controllinginstrumenten zufrieden. Der internationale Wettbewerb macht für ein expandierendes Unternehmen schnellere und effizientere Methoden zur Verarbeitung von Informationen notwendig. Dabei gibt es einige wenige zentrale Fragen, die beantwortet werden müssen: an welchem Punkt steht das Unternehmen gerade, wie sieht das zukünftige Ziel aus und wie kann dieses Ziel am effizientesten erreicht werden. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ein Unternehmen den Grad der Strategieumsetzung messen muss. Unternehmenserfolg messbar gestalten lautet die Herausforderung, um auch zukünftig diesen Erfolg generieren zu können.
Auch länderspezifische Eigenheiten stellen häufig Barrieren auf dem Weg zur Vergleichbarkeit dar. Allgemeine Gesetzgebung oder Steuerrecht sollten möglichst durch Vereinfachung relativiert werden, um die internationalen Standorte eines Unternehmens miteinander vergleichen zu können. Auch verschiedenste Produktgruppen und Fertigungstechniken erschweren diesen Vergleich, nicht nur zwischen Ländern, sondern auch zwischen verschiedenen Werken innerhalb eines Landes. Ein weiterer erfolgskritischer Faktor ist der aus dem Enterprise Resource Planning System entnommene Reifegrad der Daten bei der Erhebung der Basiskennzahlen für die Scorecard.
Typischerweise werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Die BOS Gruppe hat diese Perspektiven um den Bereich der Lieferanten erweitert. Balanced Scorecard Modellierungen existieren in den unterschiedlichsten Varianten, auch BOS hat ein unternehmensspezifisches passendes Gesamtmodell entwickelt, das aus drei einzelnen Modellen besteht.
Im Projektverlauf wurden die vorgegebenen Meilensteine erreicht und sogar übertroffen. Parallel zur Implementierungstheorie wurde ein zweisprachiges Implementierungshandbuch verfasst, das Checklisten, Zeitpläne, sowie sämtliche Definitionen, Berechnungen und Vorgehensweisen enthält. Es unterstützt die Werke vor, während und nach der Implementierung als Informationsquelle und Nachschlagewerk. Zusätzlich zur Standardisierung tritt als Nutzen für die BOS Gruppe das gemeinsame Verständnis der Strategie, der Werte, Ziele und Prioritäten auf. Darüber hinaus wurden neue Leistungsindikatoren, wie eine spezifische Produktivität, und weitere weiche als auch rein monetäre Kennzahlen und Frühwarnindikatoren entwickelt.
Die Balanced Scorecard stellt nun ein zentrales Tool und Reporting für die Geschäftsleitung dar. Sie dient inzwischen als Entscheidungshilfe und Informationsquelle und stellt einen beachtlichen Schritt hin zur Abbildung der gruppenweiten Strategie mittels Kennzahlen dar. Eine Kernessenz des Projektes von Marcel Lehmann ist die Erkenntnis, dass die Entwicklung der richtigen Kennzahlen und die interkulturellen Einflüsse auf diese unterschätzt werden.
Isabel Lindner
Steinbeis Competence Center School of Management and Technology (Berlin/Filderstadt)