Von den Möglichkeiten und Grenzen des "HR Business Partner"

Personalverantwortliche, die etwas auf sich halten, bezeichnen sich selbstbewusst als „HR Business Partner“. Ein eindrucksvoller Begriff – aber: Verbirgt sich dahinter mehr als ein amerikanisches Modethema, eine abstrakte, „neudeutsche“ Bezeichnung, die geeignet ist, Tagungsbände und Beraterkassen zu füllen? Edmund Haupenthal und Dr. Viktor Lau stellen ihren Standpunkt dar.

Kein Thema wurde in den letzten Jahren unter Personalern so intensiv und kontrovers diskutiert wie das Konzept „HR Business Partner“. Zahllose Tagungen, Vorträge, Studien, Artikel und Buchveröffentlichungen dokumentieren diese Diskussion und damit einhergehend ihre Unübersichtlichkeit. Der postmoderne Charme dieses Konzeptes verliert sich spätestens dann, wenn es ins Operative umgesetzt werden soll.

Daran ist Dave Ulrich, der Urheber des Konzeptes, nicht ganz unschuldig. Sein Grundmodell zeichnet sich zunächst durch die Reduktion einer durchaus komplexen Realität auf einige simple Bestandteile aus. Insofern leistet Ulrich einen Beitrag zur Konzentration auf das Wesentliche. Vieles andere indes bleibt offen, insbesondere die Frage, ob es sich beim „HR Business Partner“ um eine Sammlung notwendiger Kompetenzen, die Rollendefinition einzelner Mitarbeiter im Personalressort oder die HR-Organisation als Ganzes handelt.

Wer sich heute in den Personalressorts von DAX-Unternehmen und großen Mittelständlern umsieht, wird feststellen, dass das Konzept zwar eifrig gehandelt wird, begrifflich aber fast immer etwas anderes bezeichnet: Während sich hier einzelne Personalreferenten mit großem Selbstbewusstsein als HR Business Partner verstehen, ist dort die Personalabteilung eher abstrakt als HR Business Partner im Organigramm verankert; während einerseits Stellenausschreibungen zum HR Business Partner in überregionalen Tageszeitungen erscheinen, wird andererseits über das konzernweite Dienstleistungsportfolio der Organisationseinheit HR Business Partner verhandelt. In einer so diffusen Gemengelage sind Klarheit und Transparenz erforderlich.

Im Spannungsfeld zwischen Dienstleistungsangebot und „hoheitlichem Anspruch“ hat ein zeitgemäßes Personalmanagement in erster Linie

• die „selbstverständlichen“ personalwirtschaftlichen Prozesse (Abrechnung und Auszahlung, Personalbeschaffung, Verwaltung, arbeitsrechtliche Prozeduren usw.) zu steuern und dabei Normen der Prozessund Kosteneffizienz zu berücksichtigen,
• Mitarbeiter und Führungskräfte dazu zu befähigen, im betrieblichen Leistungsprozess rollenadäquate Leistung zu erbringen – durch die Bereitstellung geeigneter Prozesse, Instrumente und Systeme,
• der Unternehmensführung gegenüber als kompetenter Gesprächspartner in allen Fragen der Bedarfsplanung und -deckung zur Verfügung zu stehen und hierbei die gängigen Mittel und Methoden des Controllings und des Berichtswesens auszuschöpfen,
• in Veränderungsprozessen mit personalwirtschaftlichen Auswirkungen Infrastrukturen und Leistungen zur (kosten-) optimalen Steuerung der erforderlichen Aktivitäten zur Verfügung zu stellen und
• mit allen internen und externen Anspruchsgruppen (Arbeitsmarkt, Arbeitnehmervertretung usw.) einen strukturierten Informationsaustausch über alle personalbezogenen Anforderungen, Bedarfe und Problemlösungsmöglichkeiten zu führen.

Dieses Prozess- und Leistungsportfolio ist der gesamten Personalorganisation zuzuordnen; es beschreibt funktionale Dimensionen, keine personellen Kompetenzen. Nur so ist es möglich, das Modell des HR Business Partners als (theoretischen) Orientierungsrahmen für die faktische Ablauf- und Aufbauorganisation des Personalressorts zu nutzen. Dabei dürfen die einzelnen Funktionen des HR Business Partners nicht mit unterschiedlichen Wertigkeiten versehen werden, etwa im Sinne einer Abstufung zwischen „wichtig“ und „unwichtig“. Das passiert immer wieder, stets zu Lasten der Dimension „Administrative Expert“. Vor einer solchen Abwertung sei jedoch gewarnt, denn: Ohne Professionalität in den Routineprozessen ist der HR Business Partner nicht machbar. Wenn es nicht gelingt, Gehaltsabrechnungen und Seminaranmeldungen regelmäßig in einer definierten Menge und Qualität abzuwickeln, sollte das Personalressort ambitionierte Demographieoder Diversity-Programme zunächst einmal hintanstellen.

Damit wären einige zentrale Gestaltungsprinzipien für die wirksame Umsetzung des Modells „HR Business Partner“ annonciert; auf ihrer Grundlage lässt sich die organisatorische Professionalisierung der Personalfunktion vorantreiben. Das folgende Organisationskonzept ist insofern als unmittelbare Ableitung aus dem HR-Business-Partner-Konzept aufzufassen; es umfasst die wesentlichen „Baugruppen“ Kundenmanagement, Grundsatz und Konzeption sowie das (interne) Shared Service Center. Vor diesem strukturellen Hintergrund lässt sich das Modell von Dave Ulrich anschaulich operationalisieren:

• Das Kundenmanagement – in vielen Organisationen missverständlich als „Business Partner“ bezeichnet – schafft und entwickelt die Beziehungen zum internen Kunden, klärt Bedarfe und sorgt für eine Bereitstellung erforderlicher Ressourcen.
• Der Teilbereich Grundsatz und Konzeption bündelt alle Aktivitäten rund um die Schaffung von personalpolitischen Rahmenbedingungen (Führungsinstrumente, Vergütungssysteme, Personalentwicklung) sowie die Entwicklung und Einführung von strategischen HR-Initiativen. Etwa im Personalmarketing, der Managementvergütung oder obersten Führungskräfteentwicklung.
• Das Shared Service Center ist verantwortlich für die effektive und effiziente Abwicklung aller Routine-Prozeduren, vom Vertragsmanagement über die Gehaltsabrechnung bis hin zur Seminaradministration. Dabei sind unterschiedliche technologische und organisatorische Optionen möglich, natürlich auch die Auslagerung bislang intern erbrachter Dienstleistungen (Outsourcing). Das wird im Einzelnen vom Spezifikationsgrad und Wertschöpfungsbezug dieser Dienstleistungen abhängen. Wichtig ist hier die Professionalität in der Durchführung, die Qualität in den Prozessen. Das gilt auch für die Beschaffung und Steuerung externer Ressourcen (IT- und Personalberatung, Trainer und Weiterbildungsinstitute usw.)

In Summe ist damit ein Organisationsmodell geschaffen, das Ulrichs Impuls in fassbare Praxis übersetzt. Auf dem Weg dahin, von der Personalverwaltung zum managementorientierten HR Business Partner, stellt Steinbeis die notwendige Expertise zur Verfügung, in Form von Markt- und Best-Practice- Daten, Organisationsuntersuchungen und Vorstudien, aber auch im Rahmen der Projektdefinition, -umsetzung und -steuerung. Zuverlässig setzen die Steinbeis- Berater dabei auf sinnvolle Prozess- und Organisationsmodelle sowie auf Methoden und Instrumente der Personalsteuerung, die Fach- und Führungskräfte im betrieblichen Leistungsprozess effizient unterstützen.  

Edmund Haupenthal
Dr. Viktor Lau
Steinbeis-Transferzentrum Technologie – Organisation – Personal (TOP) (Gottmadingen)
su0151@stw.de