Die Einführung des Key Account Managements in Deutschland hat seine Wurzeln in den 1970er-Jahren und stammt aus der Investitionsgüterbranche. Die hohe Komplexität der Produkte macht eine spezielle und abgestimmte Zusammenarbeit zwischen Kunde und Verkäufer notwendig. Sie beinhaltet eine ausführliche Analyse, Bearbeitung und Betreuung der langfristig wichtigsten Kunden in einer Verkaufsorganisation. Ziel ist es, eine Win-Win Situation für alle Beteiligten zu schaffen: Der Kunde erhält eine speziell auf ihn abgestimmte Betreuung und das Key Account Management bindet einen wichtigen Kunden langfristig an das Unternehmen. Remko Binder untersuchte im Rahmen seines Studiums zum Master of Business Engineering an der School of Management and Technology der Steinbeis-Hochschule Berlin die ganzheitliche Struktur des globalen Key Account Managements im weltweiten Investitionsgütergeschäft der Carl Zeiss IMT GmbH aus interner und externer (Kunden-)Sicht.
Die Carl Zeiss AG ist in insgesamt fünf Geschäftsbereiche und dreizehn strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt. Der Unternehmensbereich Industrielle Messtechnik GmbH (IMT), in dem Remko Binder sein Projekt durchführte, wurde im Jahr 1919 unter der Abteilung Feinmessung gegründet. Durch die Entwicklung von Dienstleistungspaketen hin zu einem Komplettlösungsanbieter veränderte sich die IMT vom reinen Maschinenhersteller hin zu einem Anbieter von Komplettsystemen. Ziel des Projekts von Remko Binder war es, die aktuellen Strukturen im Bereich Key Account Management zu durchleuchten, die Kriterien eines neuen Key Account Managements anhand eines Praxisbeispiels zu untersuchen sowie die Möglichkeiten einer neuen Key Account Struktur zu analysieren und aufzuzeigen. Abschließend sollte die Arbeit eine Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung schaffen, um das erfolgreiche Ausschöpfen der Großkundenpotenziale zu unterstützen.
Zu Projektbeginn untersuchte Remko Binder die Ausgangssituation der IMT: Die aktuellen Key Account Strukturen sind teils personenbezogen, teils kundenbezogen historisch gewachsen. Schlüsselkunden sind verschiedenen IMT-Organisationen zugeordnet und strukturell sowie in der Aufgabenverteilung unterschiedlich zueinander aufgebaut. Uneinheitliche Aufgabenverteilungen und Prozesse sowie eine fehlende automatisierte Informationsquelle führen dazu, dass ein Teil der Ressourcen nicht optimal eingesetzt werden kann. Ein teilweise operativ ausgerichtetes Aufgabenfeld der Key Account Manager unterstützt diese Situation. Die Folge daraus ist, dass gewisse Themenbereiche, die strategisch verfolgt werden sollten, vernachlässigt werden.
Als nächsten Schritt überprüfte und bewertete Remko Binder die Kriterien der bestehenden Global Key Accounts und beurteilte sie anhand eines Bewertungssystems. Dazu führte er eine Potenzialanalyse zur globalen Key Account Betreuung an einem strategisch bedeutenden Kunden durch. Der organisatorische Aufbau des Kunden sowie die Frage, an welchen Standorten der Kunde noch keine Produkte der IMT einsetzt und wo somit Potenzial für IMT besteht, wurden untersucht. Als Ergebnis dieser Potenzialanalyse stellte Remko Binder heraus, dass der strategische Kunde einer Betreuung durch einen Key Account Manager seitens IMT durchaus positiv entgegensehen würde.
Remko Binder konnte in seinem Projekt aufzeigen, dass die aktuelle Global Key Account Struktur der Carl Zeiss IMT GmbH Verbesserungspotenzial aufweist. Auch wenn die Abhängigkeit der IMT von den Schlüsselkunden geringer ist als in der Branche üblich, wird in Zukunft dem Schlüsselkunden und seiner Betreuung ein noch höheres Maß an Bedeutung zukommen. Globaler Verdrängungswettbewerb und erschwerte Akquise von neuen Kunden sowie Märkten führen dazu, dass die Kundenbindung zu einem der wichtigsten Unternehmensziele aufsteigt.
Die Umsetzung einer neuen Struktur und Prozesslandschaft wird der nächste Schritt im Projekt sein. Änderungsvorschläge sollten ausgearbeitet und ein Umsetzungsplan entwickelt werden, um der Geschäftsführung eine detaillierte Handlungsübersicht darzulegen. Eine organisatorische Umstrukturierung und direkte Vernetzung der Key Account Manager an die Geschäftsführung könnten hier von Vorteil sein, da eine an den lokalen Vertrieb gekoppelte Global Key Account Struktur eine spezifische Kundenorientierung oftmals nicht zulässt. Abschließend muss unternehmensübergreifend das Ziel angestrebt werden, die globalen Key Accounts zu überprüfen und hieraus gegebenenfalls weiterführende Aktionen und Strategien zu entwickeln.
Sabrina Schurba
School of Management and Technology an der Steinbeis-Hochschule Berlin (Berlin/Filderstadt)
sabrina.schurba@stw.de
Remko Binder
Carl Zeiss IMT GmbH